王健林:万达有中国第一执行力

2015-01-19
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在大连万达商业地产赴香港上市募资37亿美元之际,王健林的财富净值一夜暴涨63%248亿美元,取代了此前印度首富安巴尼成亚洲第三大富豪。目前他和亚洲首富马云还有40亿美元的差距。不过别急,万达院线还在A股排队呢。

 

/佳沅

 

  从1988年创业至今,万达已经发展成为全球第三、****的不动产企业。95个万达广场,60个万达酒店,密密麻麻地分布在中国绝大多数的一二三四线城市甚至海外。不仅如此,它进军文化产业,整合全球的资源。影视产业园区、主题公园、文化旅游区等十个行业皆收入其麾下。

  当初,万达在广州的一个项目,仅用了11个月就开张了。它共有40万平方米,包括白云万达广场地下两层和地上十几层。这项工程创造了万达团队的最快速度,而且质量绝非粗制滥造,开业后的效果更是出乎意料,生意非常好,很多收入都创了纪录。

  当地人对此不太理解,甚至对万达产生了误读,“听说万达是军事化管理,不行就抽鞭子”。王健林听到这种说法,淡淡一笑,“现在人才竞争这么激烈,怎么能靠抽鞭子呢?让所有人甘心情愿地为企业奋斗,这是很难的事情。如果完全靠军事化管理,人早就跑没了。”

  这些年万达扩展得如此迅猛,工程速度如此之快,连续8年实现环比超过30%的增长,甚至**年度增长了45%。为什么万达能够造就这样的神话?为什么它能够说什么时候开业就什么时候开业,绝不含糊,更不食言。万达的执行力究竟是怎么练出来的?

  提到万达的执行力,王健林开始滔滔不绝了,他谈到,万达的执行力主要分为四个方面:第一,万达的强大执行力究竟体现在哪里;第二,万达如何执行企业文化;第三,万达如何严格执行管理模式;第四,万达如何用科技保障执行力。

 

  万达的执行力

 

  王健林坦言,万达执行力强突出表现在两个方面,第一,必须“说到做到”。第二,必须“算到拿到”。

  首先是说到做到。每年9月,万达召开商业年会,云集2000多个商家。届时,万达会公布第二年所有项目的开业时间。也就是说,无论是万达广场、酒店,还是院线,每次开工的时候,都已经确定了开业时间。

  万达为什么要提前一年多就向社会公布呢?如果延期,这不是给自寻烦恼吗?然而在王健林看来,这源于一种换位思考。比如,万达确认了“五一”开业,商家人员物料配备都已齐全,如果万达临时与他们说延期开业,要换成“十一”了。那么对商家来说,尽管在产品上没有太大的损失,但他们仍然需要支付招聘员工的半年工资等,这很有可能会削减合作者很大一部分利润。因此,万达坚持准时开业,给予合作商充分的心理准备。事实上,也正因为万达从事不动产16年以来,所有项目无一延期,也使得它招商越发轻松。

  第二,王健林所谓的“算到拿到”,意味着房地产行业,特别是不动产领域,它是一个长周期的过程。它不像生产茶杯,可能一分钟就出成效了。不动产的生产周期对于万达而言,大约为时两年,而一般的企业估计需要三到四年。而且,从谈判到拿地,这个周期可能会更长。在这么长的生产周期中,最难做到的是成本控制。而且,不同的地段需要设计不同的形式,不同的区域需要安排不同的商家。一般来说,从开工到竣工决算,项目超支15%20%实属正常。而万达这么多年来,包括广场、酒店,差不多有100多个项目,决算成本都低于预算目标。这也就是王健林提到的,“算得到,拿得到,这才是本事。”

 

  近乎严苛的企业文化

 

  万达究竟是如何执行企业文化的?在万达王健林是**的大股东,但他决定以身作则,即使作为大股东,也绝不侵占小股东的利益。严格的纪律性让王健林在公司中敢说敢当,“我要求员工做到的,我一定做到。比如说不搞裙带关系,我没有任何亲属在公司工作。”

  王健林希望来到万达的人才,不会感觉是家族式的,决策不透明,或是非理性的。因为万达的决策,向来通过博弈,而不是靠拍脑袋实现的。这里形成了一种文化,只要大家经过博弈确立过的目标,没有人敢说完不成或者说做不到。因为在王健林看来,想做成一件事总能找到办法,不想做成一件事总会找到借口。完不成任务是一种可耻,这已经是万达人共有的一种思维。每一年万达都会把项目品质做出排名,包括每个广场、酒店,排名在集团年终大会时公布在外,排名垫底项目负责人往往会被淘汰出局。这种竞争在万达内部已经形成了一种文化。

  王健林举了武汉中央文化区的项目为例:本来这是一个按部就班的项目,可是开工没多久,当地政府部门就跟万达沟通,为了配合辛亥革命百年纪念日,希望万达作为重点工程,能尽早开业。配合纪念日活动尽早开业,无疑也将给万达省下一笔可观的营销费用。于是,万达内部下决心完成这样的任务,在保质保量的情况下,万达再一次创造了奇迹。当时,台湾地区新党党首到访武汉,看到万达的**式建筑,他感慨的表示,想不到武汉能把过去的建筑保护得如此之好。提到这段小插曲,王健林得意地笑了,“看来万达的质量还是混得过去的。”

  王健林的要求近乎苛刻,但细想也合情合理。他告诉我们,他的下属在讨论项目时,可以说非常困难,但绝不能说肯定不行、“干不了”这样的话,直接否决不是万达的行事风格。所以你觉得任务有可能完不成,你可以把原因全部列出,然后上下博弈,同级博弈,只要是在博弈之后形成的任务,都是不容退缩的。

 

  总部集权和制度忠诚

 

  在王健林看来,万达强大的执行力,关键在于其严苛的管理模式。

  万达实行总部集权,弱化总经理的个人作为。在万达集团,总经理和副总经理经常轮换,不服从就走人,这就是万达的管理文化。不然的话,大家都想留在北京、上海,那公司该如何发展呢?

  自上而下,万达的成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统完全是总部垂直向下管理。不仅垂直,这些人员满三年也必须轮岗。这样可以让地区的负责人,在各个地区之间都形成既支持又制约的关系。

  除此之外,万达还强化了监督制度。王健林信奉“靠制度,不靠忠诚度”的原则。万达体系下,王健林明确表示,制度设计的出发点就是不信任任何人。比如招投标,集团拥有所有行业的品牌库,包括电缆、电梯等各个类目,而且品牌仅限三家,最多显示前五家,只有真正优质的公司才能进入品牌库,才可以参加投标。这样做不仅有利于堵截招商漏洞,更减少了人为的操作机会。

  另一方面,万达依拥有一支强大的审计队伍。现在王健林不再担任集团法人代表,他不管人,也不管物,但是对于审计部,始终放在心上。因为审计的专业性和权威性,也是保证万达不“触线”的关键。对待侵占公司利益的违法行为,王健林可以说是冷酷无情的,万达漳州项目的副总经理和销售经理,在项目完工后贪污了几百万,万达直接将此案诉诸法律,违法者也被追究刑事责任。还有一次万达要交税款,结果负责的员工居然把税款套现拿去赌博,面对这名刚刚从大学毕业的硕士生,王健林毫不犹豫地将其交与司法机关。

 

  科技保障执行力

 

  万达高效的执行力,不仅来源于制度、企业文化、奖惩机制和严格监督,更依靠着科技化和信息化加以保障。

  十几年前,很多人还没有意识到信息管理的重要性,万达已成立了自己的信息中心,并实现了办公系统自动化。比如,在手机上可以批文件,所有招投标都保证高度信息化、所有的工程进度都有探头监控等等。信息化管理使得万达的执行力和快速工作能力得以大幅度提升。

  计划模块化是王健林的另一个秘籍。万达拥有专门的计划部,而且每一年、每一月、每一周、每**都有计划。而这些计划又精确到财务计划、成本、现金流、利润、人员,招聘等等。一家巨大规模的不动产公司,工程进度如此复杂,怎么可能有如此详细的计划?王健林解释道,每个人都有经验,但即使一个人参与建造了10个万达广场,也不代表他清楚每一步应该怎么做。而工作计划模块化软件就是确保每一步的精准性。

  比如,施工土建项目,每一周工程进展到第几层;负责设计项目的员工,哪**交什么图纸;负责招商项目的员工,什么时间多少家店进场。一切都依计划推进,每个人只需要保证自己的任务,在计划的时间节点完成。

  此外,万达还推行了慧云集成系统,把一个万达广场所有的管理,包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等系统都集成在一个超大的屏幕上,实现智能化监控与管理。比如,当班员工换班,系统会提前两个小时进行自动提醒;根据商场客流的实时情况,空调系统会自动调整送风量等等。智能操作系统保证了万达的执行,也提高了执行效率。

 

  30%的增长率

 

  “万达拥有****的执行力”,王健林放出豪言说,这保证了万达在拥有千亿规模的情况下,仍能保持每年30%的增长率。即使2013年全球经济下滑,资产仍然做到了3800亿元。按照这样的进度,2015年之后,即便增长率减速到15%,截止2020年,万达依然会达到一千多亿美金的年收入,到那时,万达将成为世界前列的跨国企业。

  万达上市,更加快了它的国际化步伐。王健林的雄心壮志真的会实现吗?接下去的五年时间,我们拭目以待。

 

【人物简介】

  王健林,万达集团董事长。他与王石、柳传志、任正非等**的企业家一样,都是军人出身。纵观世界,福布斯杂志曾于2003年对世界500强企业的高管进行摸排,统计显示,在超过5000名高管中,其中有30%毕业于西点军校,这个比率甚至高过哈佛与耶鲁。每当我们问起王健林,他的成功是否与军人出身有关,他都会笑着说,yes!在他看来,曾经受过的训练造就了自己坚韧的性格和坚定的目标。这是成功的基础。

  然而,万达的成功,或者说王健林的成功,并不仅仅源于此。1993年,万达进行第一次转型,从大连到广州,进行跨区域发展;第二次转型是向不动产发展;第三次转型是向文化产业发展;第四次转型是向国际化发展。王健林告诉我们,成功最重要的是什么?第一,永不停歇的创新;第二,****的坚持。



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