在大连万达商业地产赴香港上市募资37亿美元之际，王健林的财富净值一夜暴涨63%至248亿美元，取代了此前印度首富安巴尼成亚洲第三大富豪。目前他和亚洲首富马云还有40亿美元的差距。不过别急，万达院线还在A股排队呢。

文/佳沅

　　从1988年创业至今，万达已经发展成为全球第三、****的不动产企业。95个万达广场，60个万达酒店，密密麻麻地分布在中国绝大多数的一二三四线城市甚至海外。不仅如此，它进军文化产业，整合全球的资源。影视产业园区、主题公园、文化旅游区等十个行业皆收入其麾下。

　　当初，万达在广州的一个项目，仅用了11个月就开张了。它共有40万平方米，包括白云万达广场地下两层和地上十几层。这项工程创造了万达团队的最快速度，而且质量绝非粗制滥造，开业后的效果更是出乎意料，生意非常好，很多收入都创了纪录。

　　当地人对此不太理解，甚至对万达产生了误读，“听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子”。王健林听到这种说法，淡淡一笑，“现在人才竞争这么激烈，怎么能靠抽鞭子呢?让所有人甘心情愿地为企业奋斗，这是很难的事情。如果完全靠军事化管理，人早就跑没了。”

　　这些年万达扩展得如此迅猛，工程速度如此之快，连续8年实现环比超过30%的增长，甚至**年度增长了45%。为什么万达能够造就这样的神话?为什么它能够说什么时候开业就什么时候开业，绝不含糊，更不食言。万达的执行力究竟是怎么练出来的?

　　提到万达的执行力，王健林开始滔滔不绝了，他谈到，万达的执行力主要分为四个方面：第一，万达的强大执行力究竟体现在哪里;第二，万达如何执行企业文化;第三，万达如何严格执行管理模式;第四，万达如何用科技保障执行力。

　　万达的执行力

　　王健林坦言，万达执行力强突出表现在两个方面，第一，必须“说到做到”。第二，必须“算到拿到”。

　　首先是说到做到。每年9月，万达召开商业年会，云集2000多个商家。届时，万达会公布第二年所有项目的开业时间。也就是说，无论是万达广场、酒店，还是院线，每次开工的时候，都已经确定了开业时间。

　　万达为什么要提前一年多就向社会公布呢?如果延期，这不是给自寻烦恼吗?然而在王健林看来，这源于一种换位思考。比如，万达确认了“五一”开业，商家人员物料配备都已齐全，如果万达临时与他们说延期开业，要换成“十一”了。那么对商家来说，尽管在产品上没有太大的损失，但他们仍然需要支付招聘员工的半年工资等，这很有可能会削减合作者很大一部分利润。因此，万达坚持准时开业，给予合作商充分的心理准备。事实上，也正因为万达从事不动产16年以来，所有项目无一延期，也使得它招商越发轻松。

　　第二，王健林所谓的“算到拿到”，意味着房地产行业，特别是不动产领域，它是一个长周期的过程。它不像生产茶杯，可能一分钟就出成效了。不动产的生产周期对于万达而言，大约为时两年，而一般的企业估计需要三到四年。而且，从谈判到拿地，这个周期可能会更长。在这么长的生产周期中，最难做到的是成本控制。而且，不同的地段需要设计不同的形式，不同的区域需要安排不同的商家。一般来说，从开工到竣工决算，项目超支15%到20%实属正常。而万达这么多年来，包括广场、酒店，差不多有100多个项目，决算成本都低于预算目标。这也就是王健林提到的，“算得到，拿得到，这才是本事。”

　　近乎严苛的企业文化

　　万达究竟是如何执行企业文化的?在万达王健林是**的大股东，但他决定以身作则，即使作为大股东，也绝不侵占小股东的利益。严格的纪律性让王健林在公司中敢说敢当，“我要求员工做到的，我一定做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。”

　　王健林希望来到万达的人才，不会感觉是家族式的，决策不透明，或是非理性的。因为万达的决策，向来通过博弈，而不是靠拍脑袋实现的。这里形成了一种文化，只要大家经过博弈确立过的目标，没有人敢说完不成或者说做不到。因为在王健林看来，想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总会找到借口。完不成任务是一种可耻，这已经是万达人共有的一种思维。每一年万达都会把项目品质做出排名，包括每个广场、酒店，排名在集团年终大会时公布在外，排名垫底项目负责人往往会被淘汰出局。这种竞争在万达内部已经形成了一种文化。

　　王健林举了武汉中央文化区的项目为例：本来这是一个按部就班的项目，可是开工没多久，当地政府部门就跟万达沟通，为了配合辛亥革命百年纪念日，希望万达作为重点工程，能尽早开业。配合纪念日活动尽早开业，无疑也将给万达省下一笔可观的营销费用。于是，万达内部下决心完成这样的任务，在保质保量的情况下，万达再一次创造了奇迹。当时，台湾地区新党党首到访武汉，看到万达的**式建筑，他感慨的表示，想不到武汉能把过去的建筑保护得如此之好。提到这段小插曲，王健林得意地笑了，“看来万达的质量还是混得过去的。”

　　王健林的要求近乎苛刻，但细想也合情合理。他告诉我们，他的下属在讨论项目时，可以说非常困难，但绝不能说肯定不行、“干不了”这样的话，直接否决不是万达的行事风格。所以你觉得任务有可能完不成，你可以把原因全部列出，然后上下博弈，同级博弈，只要是在博弈之后形成的任务，都是不容退缩的。

　　总部集权和制度忠诚

　　在王健林看来，万达强大的执行力，关键在于其严苛的管理模式。

　　万达实行总部集权，弱化总经理的个人作为。在万达集团，总经理和副总经理经常轮换，不服从就走人，这就是万达的管理文化。不然的话，大家都想留在北京、上海，那公司该如何发展呢?

　　自上而下，万达的成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统完全是总部垂直向下管理。不仅垂直，这些人员满三年也必须轮岗。这样可以让地区的负责人，在各个地区之间都形成既支持又制约的关系。

　　除此之外，万达还强化了监督制度。王健林信奉“靠制度，不靠忠诚度”的原则。万达体系下，王健林明确表示，制度设计的出发点就是不信任任何人。比如招投标，集团拥有所有行业的品牌库，包括电缆、电梯等各个类目，而且品牌仅限三家，最多显示前五家，只有真正优质的公司才能进入品牌库，才可以参加投标。这样做不仅有利于堵截招商漏洞，更减少了人为的操作机会。

　　另一方面，万达依拥有一支强大的审计队伍。现在王健林不再担任集团法人代表，他不管人，也不管物，但是对于审计部，始终放在心上。因为审计的专业性和权威性，也是保证万达不“触线”的关键。对待侵占公司利益的违法行为，王健林可以说是冷酷无情的，万达漳州项目的副总经理和销售经理，在项目完工后贪污了几百万，万达直接将此案诉诸法律，违法者也被追究刑事责任。还有一次万达要交税款，结果负责的员工居然把税款套现拿去赌博，面对这名刚刚从大学毕业的硕士生，王健林毫不犹豫地将其交与司法机关。

　　科技保障执行力

　　万达高效的执行力，不仅来源于制度、企业文化、奖惩机制和严格监督，更依靠着科技化和信息化加以保障。

　　十几年前，很多人还没有意识到信息管理的重要性，万达已成立了自己的信息中心，并实现了办公系统自动化。比如，在手机上可以批文件，所有招投标都保证高度信息化、所有的工程进度都有探头监控等等。信息化管理使得万达的执行力和快速工作能力得以大幅度提升。

　　计划模块化是王健林的另一个秘籍。万达拥有专门的计划部，而且每一年、每一月、每一周、每**都有计划。而这些计划又精确到财务计划、成本、现金流、利润、人员，招聘等等。一家巨大规模的不动产公司，工程进度如此复杂，怎么可能有如此详细的计划?王健林解释道，每个人都有经验，但即使一个人参与建造了10个万达广场，也不代表他清楚每一步应该怎么做。而工作计划模块化软件就是确保每一步的精准性。

　　比如，施工土建项目，每一周工程进展到第几层;负责设计项目的员工，哪**交什么图纸;负责招商项目的员工，什么时间多少家店进场。一切都依计划推进，每个人只需要保证自己的任务，在计划的时间节点完成。

　　此外，万达还推行了慧云集成系统，把一个万达广场所有的管理，包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等系统都集成在一个超大的屏幕上，实现智能化监控与管理。比如，当班员工换班，系统会提前两个小时进行自动提醒;根据商场客流的实时情况，空调系统会自动调整送风量等等。智能操作系统保证了万达的执行，也提高了执行效率。

　　30%的增长率

　　“万达拥有****的执行力”，王健林放出豪言说，这保证了万达在拥有千亿规模的情况下，仍能保持每年30%的增长率。即使2013年全球经济下滑，资产仍然做到了3800亿元。按照这样的进度，2015年之后，即便增长率减速到15%，截止2020年，万达依然会达到一千多亿美金的年收入，到那时，万达将成为世界前列的跨国企业。

　　万达上市，更加快了它的国际化步伐。王健林的雄心壮志真的会实现吗?接下去的五年时间，我们拭目以待。

【人物简介】

　　王健林，万达集团董事长。他与王石、柳传志、任正非等**的企业家一样，都是军人出身。纵观世界，福布斯杂志曾于2003年对世界500强企业的高管进行摸排，统计显示，在超过5000名高管中，其中有30%毕业于西点军校，这个比率甚至高过哈佛与耶鲁。每当我们问起王健林，他的成功是否与军人出身有关，他都会笑着说，yes!在他看来，曾经受过的训练造就了自己坚韧的性格和坚定的目标。这是成功的基础。

　　然而，万达的成功，或者说王健林的成功，并不仅仅源于此。1993年，万达进行第一次转型，从大连到广州，进行跨区域发展;第二次转型是向不动产发展;第三次转型是向文化产业发展;第四次转型是向国际化发展。王健林告诉我们，成功最重要的是什么?第一，永不停歇的创新;第二，****的坚持。